Наш первый по-настоящему плотный контакт с этим запросом со стороны бизнеса произошел в рамках работы над управленческими вакансиями в компанию Авито. Тогда один из ключевых критериев подбора звучал для рынка почти непривычно: «нам нужны люди с опытом стартапа, с предпринимательским мышлением, с интерпренерством внутри».
С тех пор этот запрос стал звучать чаще. Но почти всегда - с оговорками. Потому что предпринимательский опыт - это один из самых неправильно интерпретируемых факторов в executive-подборе. Его либо романтизируют, либо опасаются. И в обоих случаях упускают главное: это не «тип личности», а тип управленческого поведения, который либо совпадает с задачами бизнеса, либо нет.
И если говорить честно, вопрос сегодня уже не в том, нужны ли такие люди. Вопрос - как с ними работать.
Люди с предпринимательским бэкграундом приходят в компанию с другим внутренним устройством. Они не ждут полной определенности. Не ориентируются только на формальные границы роли. Не воспринимают процессы как неизменную данность. Они быстрее принимают решения, быстрее начинают действовать и, как правило, раньше других видят, где бизнес теряет скорость или смысл. Это их сила.
Но именно она же требует другого подхода со стороны компании.
Первая ошибка, которую мы часто видим, - попытка «встроить» такого человека в классическую корпоративную модель без изменений. С ожиданием, что он адаптируется, станет более «системным», начнет двигаться в темпе организации.
Иногда это происходит. Но чаще - нет. И не потому что человек «не справился», а потому что из него пытаются убрать то, ради чего его нанимали.
Если компания осознанно привлекает людей с предпринимательским мышлением, ей важно быть готовой к нескольким вещам.
Во-первых, к необходимости давать пространство. Не в абстрактном смысле, а на уровне реальных полномочий. Такие люди работают через ответственность, а не через контроль. Если у них нет возможности принимать решения, их эффективность резко падает.
Во-вторых, к диалогу, а не только к иерархии. Они задают вопросы - не из сопротивления, а из желания понять логику и улучшить результат. И здесь многое зависит от управленческой культуры: воспринимается ли это как ценность или как нарушение.
В-третьих, к скорости. Предпринимательское мышление почти всегда опережает существующие процессы. Это создает напряжение.
И, наконец, к ясности задачи. Такие кандидаты максимально эффективны, когда понимают, что именно нужно изменить или создать. Роль «поддерживать существующее» редко является для них драйвером.
Поэтому вопрос найма здесь всегда начинается не с кандидата, а с бизнеса.
Где именно вам нужен этот тип мышления? В какой зоне он даст рост? Готова ли компания к тому, что вместе с человеком в систему придет другая скорость и другой способ принятия решений?
Если ответа на эти вопросы нет, найм становится риском. Если есть - сильным усилением.
Практически это означает, что предпринимательский профиль особенно хорошо работает в компаниях, находящихся в фазе изменений: рост, трансформация, выход на новые рынки, запуск новых продуктов. Там, где нет готовых решений и важно не только управлять, но и создавать:e-commerce, финтех, маркетплейсы, digital-продукты, B2C-сервисы, adtech и продуктовые IT-компании; там, где высокая скорость, конкуренция за клиента и постоянная необходимость пересобирать модель.
Это роли с широкой зоной ответственности: P&L, коммерческие функции, развитие новых направлений, операционные изменения. Там, где нужен не исполнитель, а человек, который «собирает» бизнес вокруг задачи.
В этих контекстах такие кандидаты дают кратный эффект. Они сокращают дистанцию между идеей и реализацией. Убирают лишние слои. Ускоряют принятие решений. И часто становятся точкой сборки для более гибкой и живой управленческой среды.
Но есть и обратная сторона, о которой важно говорить так же открыто.
Есть компании и роли, где предпринимательский профиль не дает преимущества - и иногда даже мешает.
Это, как правило, зрелые, высоко регламентированные структуры, где ключевая ценность - стабильность, точность исполнения, предсказуемость процессов. Где ошибка стоит дорого, а отклонения должны быть минимальны. Где эффективность достигается через выстроенные системы, а не через постоянные изменения.
В таких контекстах нужны другие компетенции - глубина, системность, аккуратность, способность работать внутри заданной модели.
И здесь важно не пытаться «притянуть» предпринимательское мышление туда, где оно не требуется.
Потому что это создает разочарование с обеих сторон.
Самый зрелый подход, который мы сегодня видим в практике M-Choice Executive Search, - это отказ от универсальных решений. И, возможно, самый важный вопрос -а «готовы ли компании дать им пространство, в котором они смогут принести результат». И если эта ответственность действительно нужна бизнесу - такие люди становятся одним из самых сильных активов.
Инга Тужба, Старший партнер M-Choice
