Еще десять лет назад рынок труда был довольно хорошо разделен по отраслям. Банки конкурировали за банкиров, телеком за специалистов телекома, IT-компании за разработчиков, ритейл за коммерческих директоров и руководителей продаж. Для Executive Search это означало довольно понятную карту компаний-доноров. Если клиенту был нужен сильный CFO банка, его искали прежде всего в банках. Если требовался коммерческий директор телеком-оператора, исследовали телеком.
Сегодня эта карта перестает работать. Крупнейшие корпорации перестали помещаться внутри одной индустрии.
Сбер уже невозможно рассматривать только как банк. Яндекс давно значительно больше поисковой системы. МТС вышла далеко за пределы телекома. Т-Банк развивает бизнес вокруг финансовых и lifestyle-сервисов. VK работает одновременно с коммуникациями, контентом, рекламой, технологиями и другими цифровыми направлениями. В 2026 году именно Сбер, Яндекс, МТС, VK и Т-Банк входят в число крупнейших российских цифровых экосистем.
Масштаб диверсификации хорошо виден на примере МТС. Группа одновременно развивает telecom, FinTech, media, AdTech, BigTech, cloud и другие цифровые направления. В 2025 году только MWS, технологическое направление группы, получила 63,8 млрд рублей выручки, рекламное направление около 70 млрд рублей, а чистая прибыль FinTech составила 14,4 млрд рублей. Численность персонала всей группы превышает 61 тысячу человек.
В мировой экономике процесс идет еще дальше. Tencent построил экосистему вокруг WeChat, Alibaba и Ant Group вокруг e-commerce и Alipay, Grab объединил mobility, delivery и financial services, Gojek развивает похожую модель в Юго-Восточной Азии. Amazon, Google, Apple и Mercado Libre постепенно расширяются за пределы своих исходных индустрий. МВФ уже отдельно изучает влияние BigTech на финансовый сектор, потому что технологические корпорации заходят в платежи, кредитование, страхование и управление активами.
По оценке Grand View Research, мировой рынок super apps может увеличиться примерно со $154 млрд в 2026 году до почти $969 млрд к 2033 году.
Но для меня как для Executive Search консультанта интереснее другой вопрос: что происходит с рынком людей, когда одна корпорация становится одновременно банком, IT-компанией, рекламным бизнесом, медиа, маркетплейсом и платформой?
Отраслевой рынок труда начинает исчезать
Раньше компании в основном конкурировали за людей внутри собственной индустрии. Экосистема ломает эту модель.
Представим, что крупной финансовой группе требуется CPO. Ее конкурентами за кандидата становятся уже не только другие банки, но Яндекс, Ozon, технологические компании и маркетплейсы. Если промышленный холдинг ищет Chief Data Officer, он выходит на тот же рынок кандидатов, где уже находятся банки, BigTech и телеком. Если маркетплейс развивает финансовые продукты, он начинает хантить risk, antifraud, compliance и банковских product managers.
Один человек внезапно оказывается нужен пяти разным индустриям.
Это меняет и стоимость персонала. Зарплата сильного CPO, CDO, CTO, Chief AI Officer или руководителя cybersecurity больше не определяется одной отраслью. Ее формируют все компании, которым нужна эта компетенция.
Поэтому привычный compensation benchmark начинает давать ошибочную картину. Клиент может сравнивать свою зарплату с пятью компаниями собственной отрасли и считать предложение конкурентным. Но кандидат сравнивает его оффер с Яндексом, банком, маркетплейсом и технологической компанией.
В Executive Search и подборе топ-менеджеров это уже хорошо заметно. Все чаще приходится исследовать не отрасль, а компетенцию.
Экосистемы создают кадровую гравитацию
У большой экосистемы есть преимущество, которое сложно измерить только зарплатой. Она может предложить человеку несколько карьер внутри одной компании.
Руководитель способен начать в банковском продукте, затем перейти в e-commerce, после этого возглавить data-направление или заниматься AI. Для сотрудника это огромный внутренний рынок возможностей. Для компании это возможность годами удерживать сильного человека, одновременно расширяя его компетенции.
Но для экономики появляется обратная сторона. Крупнейшие платформы начинают концентрировать не только деньги, клиентов и данные. Они концентрируют talent.
Особенно сложно становится компаниям традиционных отраслей. Промышленный или аграрный холдинг способен успешно конкурировать за директора производства. Но когда ему требуется руководитель AI-трансформации, CDO или сильный CPO, он неожиданно оказывается на рынке, правила которого установили крупнейшие технологические компании, банки и платформы.
Получается довольно необычный экономический эффект: компания может не строить никакой экосистемы, но все равно платить за существование чужих экосистем через рост стоимости людей.
Возникает новый класс руководителей
Одновременно сами экосистемы сталкиваются с проблемой. Управлять таким бизнесом значительно сложнее, чем одной компанией внутри одной индустрии.
Классический банкир может великолепно понимать капитал, кредитование, риск и регулирование, но никогда не управлять digital-продуктом с миллионами пользователей. Руководитель из BigTech привык к скорости экспериментов, но может не иметь опыта работы в регулируемой среде. Сильный e-commerce директор знает conversion, retention и LTV, но никогда не отвечал за кредитный риск.
Поэтому особенно востребованными становятся гибридные руководители: банкир с технологическим мышлением, технолог с пониманием regulation, CPO с P&L, CRO с data-компетенцией, CFO, понимающий digital business, CEO, способный одновременно говорить на языке капитала, продукта, технологий и AI.
Таких людей мало. И купить их готовыми зачастую невозможно.
Экосистемы поэтому начинают выращивать их сами. Человек пять или семь лет перемещается между несколькими бизнесами одной группы и получает профессиональный опыт, который раньше потребовал бы работы в трех или четырех разных компаниях.
Для рынка это создает еще один парадокс: экосистема выращивает уникального руководителя, но когда он уходит, заменить его практически некем.
Executive Search превращается в talent intelligence
Отсюда быстро растет значение succession planning, внутреннего Executive Search и talent intelligence. Крупная корпорация уже не может начинать поиск после появления вакансии.
Ей нужно заранее знать, кто способен заменить ключевого руководителя, кто является вторым номером внутри компании-конкурента, какие люди растут в смежных индустриях и какие новые компетенции понадобятся бизнесу через два или три года.
Поэтому крупнейшие корпорации усиливают собственные Executive Search функции. Но внешние агентства от этого не становятся менее нужны. Меняется тип проектов.
Мы хорошо видим это в работе с крупнейшими компаниями. Когда на стороне клиента существует сильная внутренняя recruitment или Executive Search команда, ей бессмысленно приносить очевидных кандидатов. Этих людей она знает сама. Внешний консультант становится нужен, когда рынок уже исследован, стандартный поиск результата не дал или требуется выйти за пределы привычных компаний-доноров.
Тогда начинается настоящий direct search, market mapping и confidential search. Иногда выясняется, что лучший кандидат для банка работает в BigTech. Для промышленной компании в технологической платформе. Для технологического бизнеса в телекоме. А иногда рынок вообще еще не создал человека с тем сочетанием компетенций, которое клиент написал в профиле позиции.
Есть ли у экономики экосистем обратная сторона
Безусловно. Экосистемы дают клиенту удобство, позволяют быстрее масштабировать технологии и переносить компетенции между бизнесами. Но чем больше сервисов, данных и людей концентрируется внутри нескольких платформ, тем выше риск появления экономических перекосов.
МВФ обращает внимание именно на эту проблему применительно к BigTech. Большая пользовательская база позволяет платформе очень быстро входить в новые финансовые сегменты, а данные из разных сервисов становятся дополнительным конкурентным преимуществом. Одновременно растут риски концентрации, снижения конкуренции и зависимости потребителя от одной платформы.
На рынке труда происходит похожий процесс.
Если несколько корпораций способны предложить лучшие зарплаты, огромные массивы данных, вычислительные мощности, сильнейшие команды и проекты национального масштаба, они начинают постепенно собирать вокруг себя наиболее дефицитных специалистов.
Для небольшой технологической компании это означает рост стоимости разработчиков. Для промышленности более дорогую цифровизацию. Для банков конкуренцию за AI talent с BigTech. Для традиционного бизнеса необходимость платить технологическим руководителям по правилам совершенно другого рынка.
В какой-то момент возникает вопрос: не становится ли концентрация человеческого капитала таким же экономическим риском, как концентрация капитала или данных?
AI способен усилить этот перекос
Экосистемы обладают еще одним ресурсом, которого зачастую нет у среднего бизнеса: масштабом инвестиций в искусственный интеллект.
У них есть данные, инфраструктура, пользователи и деньги для найма дорогих AI и ML специалистов. Поэтому производительность внутри крупнейших платформ потенциально может расти быстрее, чем в остальной экономике.
Одновременно AI будет сокращать часть традиционных функций. Это создает странную конструкцию рынка труда: людей может требоваться меньше, но стоимость наиболее сильных специалистов будет расти.
Особенно интересен вопрос будущих руководителей. Если AI автоматизирует значительную часть junior analytical work, исчезает часть традиционной школы, через которую десятилетиями проходили будущие топ-менеджеры.
Компания может получить прекрасный краткосрочный эффект от сокращения нескольких тысяч начальных позиций, а через десять лет обнаружить, что ей не из кого выбирать следующего директора.
Поэтому одна из главных задач HR ближайших лет будет заключаться не только в сокращении headcount благодаря AI, но в перепроектировании карьерной лестницы.
Профессии перестают принадлежать отраслям
И это, пожалуй, главное изменение, которое экосистемы приносят в Executive Search.
CPO больше не принадлежит e-commerce. CDO не принадлежит банкам. CTO не принадлежит IT. AI Director вообще может завтра оказаться практически в любой индустрии.
Компании начинают конкурировать не столько за отраслевой опыт, сколько за способность человека переносить знания между разными бизнес-моделями.
Для Executive Search это означает полный пересмотр карты поиска. Вопрос «у каких конкурентов искать?» постепенно заменяется другим: «где сегодня существует компетенция, которая понадобится этому бизнесу завтра?»
Иногда ответом будет Сбер. Иногда Яндекс. Иногда МТС, VK или Т-Банк. Иногда промышленная корпорация. Иногда международная технологическая компания. А иногда небольшая команда, о существовании которой клиент вообще не знал.
Именно поэтому экономика экосистем одновременно усложняет и делает значительно интереснее поиск руководителей, подбор топ-менеджеров и международный Executive Search. Границы между индустриями размываются, профессиональные биографии становятся менее линейными, а лучшие кандидаты получают значительно больше вариантов выбора.
В такой ситуации выигрывает не обязательно работодатель, который готов заплатить больше всех. Выигрывает тот, кто раньше остальных понимает, какой человек ему понадобится, где этот человек сегодня работает и какую следующую карьерную задачу ему действительно будет интересно принять.
Светлана Казанова, партнер M-Choice
