Еще десять лет назад банковский Executive Search был довольно понятным рынком. CFO искали среди CFO банков, директора по рискам среди сильных риск-менеджеров, руководителя корпоративного бизнеса у конкурента, CIO среди банковских CIO. Сегодня эта схема работает все хуже. Современный крупный банк одновременно является кредитной организацией, технологической компанией, data-бизнесом, маркетплейсом финансовых продуктов, разработчиком AI, инвестиционной платформой, страховым игроком и, в некоторых случаях, большой потребительской экосистемой. Вместе с бизнес-моделью изменилась и карта людей, которых банки хотят видеть внутри.
Российский банковский рынок при этом остается огромным. По данным Банка России, в 2025 году сектор получил около 3,5 трлн рублей чистой прибыли, корпоративное кредитование выросло на 11,8%, а объем проектов технологического суверенитета и структурной адаптации экономики, получивших банковское финансирование в рамках стимулирующего регулирования, достиг 5,9 трлн рублей. На начало апреля 2026 года только активы Сбербанка составляли около 69,8 трлн рублей, ВТБ 36,9 трлн, Газпромбанка 17,9 трлн, Альфа-Банка 14,2 трлн, Т-Банка 5,9 трлн рублей. Пять этих игроков концентрировали почти три четверти активов участников рэнкинга крупнейших банков. Это уже не просто финансовые институты. По масштабу данных, технологий, продуктов и управленческих задач крупнейшие банки стали одними из самых сложных работодателей страны.
Именно поэтому подбор персонала в банковской сфере сегодня требует гораздо более широкого взгляда на рынок кандидатов, чем классический банковский рекрутмент.
Банковский рынок стал рынком нескольких разных управленческих культур
Если смотреть на крупнейших игроков только как на банки, можно пропустить главное. Сбер, ВТБ, Газпромбанк, Альфа-Банк, Т-Банк и другие крупные игроки работают с разными бизнес-моделями, культурами принятия решений и требованиями к руководителям. Где-то сильнее корпоративный бизнес и работа с крупнейшими компаниями, где-то розница, продукт и маркетинг, где-то технологии, data и AI, где-то инвестиционный бизнес, где-то государственная повестка и крупные инфраструктурные проекты.
Поэтому фраза «опыт работы в крупном банке» при поиске топ-менеджера сама по себе мало что говорит. Для Executive Search важнее понять, внутри какого банка и какой среды этот опыт был получен. Руководитель, выросший в жестко регулируемой большой структуре и привыкший управлять тысячами сотрудников, может быть великолепен для одной задачи и совершенно не подходить компании, которой нужен быстрый product-driven лидер. И наоборот, человек из цифрового банка с высокой скоростью экспериментов не обязательно будет эффективен в организации, где цена операционного или регуляторного решения измеряется десятками миллиардов рублей.
Самый интересный процесс сейчас происходит внутри самого банка
В 2025 году численность сотрудников двадцати крупнейших банковских групп сократилась примерно на 4%, до 557 тысяч человек. Число вакансий в банковской сфере снизилось примерно на 22%. Одновременно средняя заработная плата в секторе выросла.
На первый взгляд парадокс: людей становится меньше, а стоят они дороже. На самом деле это очень точно описывает происходящую трансформацию. Банки постепенно сокращают часть массовых операционных функций, уменьшают зависимость от физической сети, автоматизируют процессы, внедряют AI и переводят операции в digital. Спрос на кассиров, верификаторов и часть операторских функций снижается, зато растет ценность специалистов по информационной безопасности, AI, data, архитектуре, сложным рискам, цифровым продуктам и клиентской аналитике.
Банк будущего может быть меньше по численности, но значительно дороже по качеству человеческого капитала.
Это касается и Executive уровня. В банковском Executive Search сегодня особенно интересны не просто функциональные руководители, а люди, которые способны соединить несколько компетенций. CIO уже недостаточно понимать инфраструктуру. От него ждут технологической стратегии, импортонезависимого стека, архитектуры, эффективности разработки и AI. CRO должен понимать не только кредитный риск, но модели, данные, antifraud, regulatory agenda и новые типы технологических рисков. CPO должен управлять не отдельным банковским продуктом, а клиентским путем через несколько сервисов. Руководитель Data или AI все чаще оказывается рядом с бизнесом, а не внутри вспомогательной IT-функции.
Кого банки действительно хантят
На уровне классического банковского управления устойчиво дорогими остаются CFO, CRO, CIO, CDO, CTO, CISO, руководители корпоративного и розничного бизнеса, директора по стратегии, казначейству, инвестиционному бизнесу, комплаенсу, внутреннему аудиту, private banking и wealth management. Но рядом с ними возник целый слой ролей, которых пятнадцать лет назад либо не существовало, либо они находились значительно ниже в организационной структуре: Chief Product Officer, Chief Data Officer, Head of AI, AI Transformation Director, Head of Digital Channels, Chief Analytics Officer, руководители платформ, руководители antifraud, AI governance, advanced analytics и digital transformation.
Показательно, что среди руководителей цифровой трансформации крупнейших российских банков сегодня фигурируют отдельные лидеры AI-трансформации, цифровых каналов и технологических блоков. То есть AI перестает быть проектом CIO и превращается в самостоятельную управленческую функцию.
Особенно заметно это в цифровых финансовых группах. Например, Т-Технологии сообщают, что используют более 100 AI-моделей, около 90% задач в управлении рисками решаются с использованием machine learning, а 84% сотрудников штаб-квартиры относятся к IT. Это очень хорошо показывает, насколько условным становится само определение «банковский сотрудник». В такой организации конкуренция за кандидата идет уже не только с другим банком. Она идет с Яндексом, Ozon, Avito, крупным финтехом, телекомом и технологическими компаниями.
Где искать банковского топа: внутри отрасли или снаружи
У банков есть две совершенно разные кадровые задачи. Первая требует банковского ДНК. CRO, руководителя казначейства, главного аудитора, руководителя AML, части compliance и regulatory-функций невозможно бездумно импортировать из другой индустрии. Здесь знание нормативной среды, капитала, ликвидности, банковского баланса, требований Банка России и внутренней механики кредитной организации является частью профессии.
Во второй группе все наоборот. Product, AI, Data, digital marketing, UX, часть технологий, e-commerce, customer experience и transformation increasingly требуют внешней крови. Здесь замыкание исключительно на банковском рынке может даже ухудшать поиск. Сильный кандидат может прийти из Big Tech, e-commerce, телекома, маркетплейса или технологической компании.
На практике самые интересные назначения возникают на границе этих двух миров. Банку нужен человек с технологической скоростью, но банковской ответственностью. В технологической компании неудачный релиз может ухудшить конверсию. В банке ошибка в модели, информационной безопасности или платежной инфраструктуре может затронуть миллионы клиентов и попасть в поле зрения регулятора. Именно поэтому прямой перенос менеджеров из Big Tech работает не всегда. Кандидат должен выдержать уровень governance и контроля, которого раньше в его карьере могло просто не быть.
Почему банковского топ-менеджера сложно вывести на рынок
У сильных руководителей крупнейших банков есть одна особенность: они редко находятся в активном поиске. Многие работают внутри больших систем по десять и более лет, имеют высокий фикс, годовой бонус, дополнительные программы мотивации, статус, доступ к крупным проектам и понятную карьерную траекторию. Поэтому классическая публикация вакансии для поиска банковского топ-менеджера практически бессмысленна.
Особенно трудно переманивать людей между крупнейшими игроками. Кандидат сравнивает не два оклада. Он сравнивает масштаб бизнеса, председателя и команду, реальный уровень полномочий, политический вес функции, размер баланса или P&L, технологии, устойчивость банка, бонусную модель и собственный карьерный риск.
Поэтому банковский Executive Search почти всегда начинается с market mapping и direct search. Нужно знать не только фамилии руководителей первого уровня, но и второй слой. Иногда лучший кандидат сидит на позиции заместителя председателя правления. Иногда это senior vice president. Иногда управляющий директор с зоной ответственности больше, чем у человека с C-level title в другой организации. Банковские titles вообще плохо сравниваются напрямую, поэтому хороший консультант смотрит не на визитку, а на реальный scope: численность команды, P&L, активы, кредитный портфель, количество клиентов, технологический бюджет и место человека в принятии решений.
Сколько стоят банковские руководители
Здесь я бы сразу отделила официальную статистику от рынка Executive Search. На senior и executive уровне компенсация складывается из высокого fixed salary, годового бонуса, иногда долгосрочной мотивации и индивидуальных условий.
По нашим рыночным наблюдениям и открытым данным, руководители крупных функций в банках и финтехе могут находиться примерно в диапазоне 600–900 тыс. рублей gross в месяц по fixed, а C-level и руководители крупнейших бизнес-блоков часто начинаются примерно от 1,5 - 3 млн рублей. Для отдельных ролей с большим P&L, уникальной технологической экспертизой или прямой ответственностью перед первым лицом совокупный годовой доход может значительно превышать эту вилку за счет бонусов.
Особенно дорого сейчас оцениваются сильные продуктовые и технологические руководители. По открытым оценкам рынка, базовая компенсация CPO в крупном российском финтехе находится примерно на уровне – 1,2 млн рублей в месяц, а совокупный пакет в отдельных Big Tech и финансово-технологических компаниях может достигать 2–3 млн рублей в месяц в пересчете на total compensation. Но именно на executive уровне публичные зарплатные обзоры быстро теряют точность: два человека с одинаковым title могут отличаться по годовому доходу в два раза из-за размера бонуса и реального масштаба функции.
Поэтому в подборе топ-менеджеров для банков мы практически никогда не советуем клиенту ориентироваться только на зарплатную таблицу. Сначала нужно понять, кого именно придется хантить и сколько стоит переход конкретного человека.
Экосистема: преимущество или ловушка
Еще один вопрос, который напрямую влияет на кадровую стратегию банков, это превращение крупнейших игроков в банковские экосистемы. И здесь нет простого ответа «хорошо» или «плохо».
Плюс экосистемы очевиден. Банк знает клиента, имеет огромный объем транзакционных данных, может увеличивать частоту контакта и предлагать финансовые и нефинансовые продукты внутри единого клиентского пути. Это создает спрос на совершенно новый тип руководителей, которые умеют мыслить не продуктом, а LTV клиента, cross-sell, data, платформой и несколькими бизнес-моделями одновременно.
Масштаб уже впечатляет. Т-Технологии закончили 2025 год примерно с 54 млн клиентов, более чем 100 AI-моделями и выручкой около 1,4 трлн рублей. Для такого бизнеса граница между банком и технологической компанией действительно становится почти формальной.
Но у экосистемы есть и обратная сторона. Чем дальше банк выходит за пределы классического финансового бизнеса, тем сложнее управление. Возникают разные экономики продуктов, разные культуры команд, конкуренция за капитал и управленческое внимание. Банк России отдельно указывает на стратегические риски экосистем, риск вынужденной поддержки непрофильных бизнесов, информационную безопасность и влияние платформизации на конкуренцию.
Почему крупнейшие банки все больше развивают собственный Executive Search
Это закономерный следующий этап. У крупнейших финансовых групп достаточно масштаба, чтобы содержать собственные Executive Search, talent intelligence и direct search команды. Они создают внутренние карты рынка, ведут succession pools, отслеживают сильных руководителей конкурентов и заранее знают потенциальных кандидатов на критические позиции.
Для банка это логично. Когда организация постоянно нанимает сотни руководителей и тысячи специалистов, невозможно каждую задачу отдавать наружу.
Но есть интересный парадокс. Чем сильнее внутренняя Executive Search функция банка, тем сложнее те проекты, которые в итоге приходят внешнему агентству. Если внутренний поиск уже исследовал очевидный рынок и не нашел человека, агентству достается не вакансия, а задача из категории «мы знаем всех, покажите того, кого мы не видим».
Именно с такими проектами нам особенно интересно работать. В практике M-Choice есть работа с крупнейшими финансовыми и технологическими организациями, поэтому мы хорошо знаем ситуацию, когда на стороне клиента сидит сильнейшая собственная recruitment или Executive Search команда. Здесь бессмысленно конкурировать количеством LinkedIn-профилей. Внешний консультант нужен ради другого: другой карты рынка, доступа к пассивным кандидатам, конфиденциального хантинга, исследования смежных индустрий и независимой оценки talent pool.
Для меня это, кстати, один из признаков зрелого клиента. Сильный внутренний рекрутмент не боится сильного внешнего Executive Search. Они решают разные задачи.
Что будет с банковским наймом дальше
Я не думаю, что банки будущего станут крупнейшими работодателями по количеству людей. Скорее наоборот. Массовых функций будет становиться меньше, а концентрация дорогой экспертизы выше. AI будет забирать часть операций, аналитики, поддержки, разработки типовых решений и контроля. Одновременно вырастет цена людей, которые проектируют эти системы, отвечают за AI governance, кибербезопасность, модели рисков, архитектуру, данные и принимают решения, которые нельзя передать алгоритму.
Будет продолжаться движение от «банковских профессий» к смешанным. Нам еще чаще придется искать банкира с технологическим мышлением, технолога с пониманием регулирования, продуктового лидера с P&L, риск-менеджера с сильной data-компетенцией и CEO, который понимает одновременно капитал, клиента и AI.
Именно здесь, на мой взгляд, находится будущее Executive Search в банковской сфере. Поиск топ-менеджеров для банков будет все меньше похож на перемещение руководителей между десятью крупнейшими кредитными организациями. Карта доноров станет шире: банки, финтех, Big Tech, e-commerce, telecom, инвестиционные платформы, страхование, платежные компании и AI.
Но одновременно есть функции, где отраслевой опыт станет еще ценнее. Чем сложнее технологии, тем выше требования регулятора и цена ошибки. Поэтому рынок будет двигаться сразу в двух направлениях: банки будут активнее импортировать новые компетенции извне и одновременно еще жестче конкурировать за небольшой круг людей с глубокой банковской экспертизой.
Это делает банковский Executive Search одним из самых интересных рынков для хантинга. В нем уже недостаточно знать, кто сегодня CFO, CRO или CIO у конкурента. Нужно понимать, каким станет банк через три года и какие люди понадобятся ему раньше, чем соответствующие должности появятся в организационной структуре.
Инга Тужба, Старший Партнер M-Choice
