Наталья Павлова, старший партнер агентства M-Choice Executive Search, провела интервью с Оксаной Назаровой — HR-директором с опытом в таких корпорациях, как «Русал», «ЧТПЗ» и «Локотех». Оксана входит в рейтинг топ 100 директоров по персоналу по версии газеты «Коммерсант», кандидат наук. В этом интервью мы обсудили ключевые вопросы управления персоналом, включая стратегические подходы к удержанию сотрудников, особенности работы HR в условиях, а также эффективные программы развития персонала.
— Оксана, какова роль HR функции в организации в текущих условиях?
— Люди всегда были и остаются ключевой ценностью любой организации. Несколько лет назад существовало мнение, что HR может исчезнуть или быть полностью заменён операционными центрами обслуживания (ОЦО) из-за автоматизации и внедрения ИИ. Казалось, что HR в классическом виде станет ненужным. Это ощущение было до пандемии, но сама пандемия изменила многое.
Во время пандемии HR-директор стал выполнять не только административную, но и идеологическую роль. Это был человек, который работал со смыслами, был опорой для сотрудников и компании. Стало ясно, что HR не просто должен сохраняться, но и оставаться здравым, демонстрировать устойчивую позицию, и быть связующим звеном между руководством и персоналом, показывая, что компания остаётся стабильной, даже когда вокруг хаос. В сегодняшней реальности HR, который просто выполняет статистические или административные функции, не справится. Нужны специалисты, способные брать на себя ответственность, расширять свои компетенции и быстро адаптироваться к новым вызовам.
— Как вы видите роль HR в будущем, особенно в промышленности?
—HR Директору, чтобы быть в балансе нужно научиться быть счастливым. Я бы сказала, что нашла свой «дзен» — научилась находить удовольствие в каждом дне. Именно поэтому так много HR-специалистов идут в коучинг, потому что HR становится не только экспертом по управлению персоналом, но и профессионалом, способным поддерживать психическое здоровье сотрудников.
— Каким, по вашему мнению, должно быть образование у HR?
— Образование у HR должно быть разносторонним, ведь это профессия, которая требует навыков в самых разных областях. Если ты владеешь только цифрами, но не обладаешь эмпатией, то сложно представить, что ты станешь сильным HR-специалистом. Важно, чтобы HR мог выйти перед командой и донести до неё важные идеи, а также быть поддержкой для собственника бизнеса.
HR — это многогранная профессия, в которой потолка для развития нет. Мир меняется очень быстро, и мы все, как в «Алисе в Стране чудес» — чтобы оставаться на месте, нужно бежать очень быстро. Сегодня люди перемещаются по отраслям, и HR должен быть гибким, готовым учиться новому и адаптироваться. Ты должен уметь зажечь команду, выслушать каждого и успокоить, если нужно. Это делает HR интересным и востребованным специалистом.
— Как вы относитесь к эйджизму?
— Я видела ситуацию, когда акционер назначил генерального директора и молодого HR, рассчитывая, что это будет хороший тандемом. Но через год уже искал более опытного HR. Опыт не купишь в магазине — его можно только наработать, например, проработав в профессии 20 лет.
Что касается эйджизма, я отношусь к этому вопросу с пониманием, как к молодым специалистам, так и к старшему поколению. Я воспитала много молодых ребят и верю, что они смогут развивать то, что я им передала. Передача знаний и опыта — важный процесс. Сейчас новое поколение часто приходит без «царя в голове», у них нет той веры в систему, которая была раньше. Однако исследования показывают, что поколение Z ценит наставничество. Они могут быстро занять позиции senior-специалистов, но при этом доверяют опытным наставникам.
Поэтому программы коучинга и наставничества становятся всё более важными. У молодых специалистов есть реальная потребность в поддержке, и это помогает им быстрее адаптироваться и расти в профессии.
— Чем, по вашему мнению, молодые сотрудники отличаются от опытных?
— Молодые сотрудники очень технологичны, они быстро обрабатывают информацию и быстро принимают решения. Но вопрос в том, какие это решения и насколько они правильные — это то, что требует внимания. Именно поэтому им нужны наставники, которые помогут направить их энергию и знания в нужное русло. Главное — объединить эти две составляющие: молодость и опыт.
— Как вы оцениваете текущие изменения на рынке труда в промышленности? Какие ключевые тенденции вы наблюдаете?
— Одной из ключевых тенденций на рынке труда в промышленности становится всё большая потребность в кросс-индустриальных переходах. Здесь правильным решением будет не бояться брать специалистов из других отраслей. Мы сейчас наблюдаем, что такие индустриальные переходы происходят довольно редко, и это сдерживает рост и развитие. Если мы стремимся достигать новых целей, нужно осознавать, что для этого не всегда достаточно традиционных подходов. Необходимо привлекать передовых специалистов с опытом в других секторах, которые могут предложить свежие идеи и подходы.
— Какие профессии, по вашему мнению, исчезнут, а какие останутся?
— Все высокотехнологичные профессии будут только набирать популярность. Я бы обратила особое внимание на профессии инженерного и технологического профиля. Эти специалисты очень важны для развития промышленности и других отраслей, и спрос на них будет только расти.
— Как стать успешным топ-менеджером?
— Когда я смотрю на свой карьерный путь, понимаю, что росла именно благодаря вызовам. Стать топ-менеджером — это не вопрос «выслуги лет», а вопрос того, как ты реализуешь проекты, которые постепенно, как бусины, нанизывают твой профессионализм на нитку опыта. Ты делаешь проекты с наставниками, топ-менеджерами, учишься у них и растёшь через эти опыты.
Работа должна быть содержательной и вдохновляющей. Ты должен «зажигать» людей своей энергией и амбициями. Моя карьера строилась через участие в амбициозных проектах, для которых не существовало готовых решений и шаблонов — я делала это впервые. Эти проекты — из разряда тех, о которых можно будет рассказать внукам в старости.
— А какова ваша позиция по поводу LTI для топ-менеджеров в текущих реалиях?
— Сегодня глобально мы сталкиваемся с отсутствием ощущения стабильности, и многие топ-менеджеры живут «здесь и сейчас». Однако я убеждена, что LTI (долгосрочные программы мотивации) — это не только про математику и цифры. В таких программах есть нечто большее, чем просто финансовый расчёт — это горячая вера в то, что мы, как топы, способны сделать всё, что от нас зависит, чтобы привести компанию к успеху. Тяжело работать с руководителями, у которых потребительские амбиции. Важно, чтобы топ-менеджеры понимали: долгосрочная мотивация — это не только про деньги, но и про ответственность за будущее компании.
— Как наша экономика будет адаптироваться после ухода западных компаний?
— Западных технологий, безусловно, будет не хватать, особенно в тех областях, где мы привыкли работать по западным стандартам. В моей функции мы долгое время опирались на эти стандарты, они помогали поддерживать высокую степень стандартизации и упорядоченности процессов. С другой стороны, сейчас появилась возможность для большей свободы действий и поиска собственных решений. Это открывает новые возможности для адаптации и роста.
— Вернётся ли HR к роли кадрового отдела, как это было в советское время?
— Нет, я не думаю, что мы вернёмся к той модели. Хотя, в советское время директора по персоналу были выпускниками партийных и кадровых школ, и они занимали свои позиции не случайно — это были люди с глубокими идеологическими и управленческими знаниями. Чтобы стать директором по персоналу крупного предприятия в те времена, нужно было иметь серьёзную подготовку и брать на себя большую ответственность.
— Нужна ли идеология в компании? Почему?
— Конечно, идеология нужна. Люди, подверженные постоянному внешнему информационному давлению, теряют чувство стабильности и уверенности. По сути, у человека остаётся одно место, где он может чувствовать себя защищённым — это его работа.
Когда человек приходит к станку или за свой рабочий стол, это его зона безопасности. Он знает, что здесь у него стабильный доход, возможность карьерного роста. Получается, что работа становится источником стабильности в хаосе жизни. Идеология компании способна создавать у людей это ощущение стабильности и безопасности, помогая им сохранять уверенность в завтрашнем дне.
— Не является ли это иллюзией?
— Конечно, это не иллюзия, если компания действительно поддерживает свои слова делами. Если то, что вы говорите, подтверждается вашими действиями и поступками, люди будут чувствовать эту стабильность. Это основа доверия, которое нельзя построить на пустых обещаниях.
— Профсоюзы в промышленности — это формальность?
— Нет, это совсем не формальность. Профсоюзы — это орган, который стоит на защите интересов работников, и они могут быть очень эффективны. Они помогают создать атмосферу стабильности, которая так важна для сотрудников. Профсоюзы играют ключевую роль в вопросах охраны труда и обеспечения соблюдения норм безопасности.
Для работодателя это тоже эффективный инструмент взаимодействия с трудовым коллективом. Им доверяют как работники, так и руководители. Профсоюзы помогают наладить диалог и способствуют разрешению вопросов и конфликтов, поддерживая баланс интересов компании и сотрудников.
— Что бы вы посоветовали специалистам, которые сейчас ищут работу в промышленном секторе? Какие навыки и качества будут наиболее востребованы в ближайшее время?
—Важно, чтобы сама отрасль была способна вас принять. Это начинается с наличия программ развития молодых специалистов. Мы с руководителями в разных компаниях создавали карьерные лестницы и ходили в вузы, рассказывая о том, какие перспективы ждут молодых специалистов. Молодежь сегодня хочет видеть чёткий карьерный трек, а визуальное представление этого пути очень помогает. Особенно если речь идёт об инженерных ролях — здесь важно получить профильное образование и попытаться пройти практику на предприятиях, чтобы почувствовать культуру и дух компании, понять, насколько вам это подходит.
Кроме того, я советую участвовать в проектных конкурсах — это отличная возможность проявить себя, предложить идеи и развивать свои навыки.
— Можете поделиться своим опытом построения HR-стратегии в крупных корпорациях?
— HR-стратегия, безусловно, должна быть в каждой компании, но не всегда в организациях есть своя собственная, чёткая стратегия. Когда приходишь в компанию, где руководство смотрит только на ближайший год, а не за горизонт, разрабатывать стратегию становится сложнее. Хорошая HR-стратегия — это мощный инструмент корпоративного PR, который показывает, куда мы движемся, как будем достигать целей, и что является нашими приоритетами. Она помогает создать общую картину для всех сотрудников и показать направление развития.
Я всегда поддерживаю подход, при котором HR-стратегия разрабатывается командно, с участием не только HR, но и акционеров, топ-менеджеров, совета директоров, с обсуждением на стратегических сессиях. Это большая и интересная работа, которая должна вовлекать все ключевые стороны.
— Какие подходы к привлечению и удержанию талантов вы считаете наиболее эффективными?
— На мой взгляд, программы развития потенциала сотрудников — это один из самых сложных и затратных проектов в любой компании. Они требуют привлечения экспертов, отвлечения резервистов, охвата большого числа участников, а также серьёзной подготовки. Успех таких программ зависит от многих факторов, но главным условием является поддержка со стороны руководства и акционеров. Без этого программы просто не смогут работать на полную мощность.
Я запускала программу «Резерв акционера», и для её успеха я предложила забрендировать название, чтобы при одном упоминании этого словосочетания у всех руководителей было чёткое понимание, что эту программу нельзя игнорировать. Брендирование и акцент на важности программы помогают сделать её частью корпоративной культуры и обеспечить, что она воспринимается серьёзно на всех уровнях.
— Какие методы удержания сотрудников, особенно в условиях изменений, вы считаете наиболее эффективными?
— Одним из методов удержания сотрудников может быть гибкая занятость, особенно в таких сферах, как IT. Но важно помнить, что люди часто приходят в компанию из-за её бренда, а уходят из-за руководителя. Это типичная ситуация, когда сотрудник изначально привлекается сильным брендом компании, но столкнувшись с двойными стандартами или несоответствием ожиданий в управлении, решает уйти.
Один из показателей успешного удержания — это отношение руководителя к своему персоналу. Когда ты приходишь в цех и спрашиваешь начальника: «Кто у вас отвечает за персонал?» — правильный ответ будет: «Я». Это показывает, что руководитель понимает свою ответственность и готов учиться управлять людьми. В таком случае с ним можно вести диалог и развивать его управленческие навыки.
Компания должна быть для сотрудников «островком стабильности», особенно в условиях изменений. Ответственность за удержание не должна полностью ложиться только на HR — это задача каждого руководителя. Поэтому важно работать не только с условиями труда, но и с развитием управленческих навыков руководителей, чтобы они могли создавать комфортную и поддерживающую атмосферу в своих командах.
— Какие советы вы могли бы дать для развития профессиональных навыков?
— Для тех, кто уже достиг высокого уровня экспертизы, можно воспользоваться программами ассоциации независимых директоров.
Для мидл-менеджеров я рекомендую подумать о дополнительных квалификациях. Лично мне в своё время очень помогла кандидатская степень. Это развивает совсем другие нейронные связи, и ты начинаешь по-новому воспринимать свою функцию, углубляешь свои знания и смотришь на задачи с другой перспективы.
Ещё одно важное направление для развития — участие в образовательных программах для студентов. Многие вузы приглашают специалистов для чтения мастер-классов. Это отличная возможность прокачать себя как наставника и делиться знаниями с молодым поколением.
18 октября
3 минуты прочтения
MChoice 2022. Все права защищены
Сайт разработан Сектор Бизнеса
Партнеры агентства MChoice
«Мы относимся к подбору персонала как собиранию пазла, филигранно подбирая талантливых кандидатов, способных принести рост и процветание вашей компании»
Инга Тужба, старший партнер
Имеет высшее экономическое образование. Окончила РЭУ имени Г.В. Плеханова. Специализируется на executive search проектах для секторов: финансы, логистика, строительство, агропромышленность, девелопмент, e-commerce. Более 20 лет в сфере рекрутмента, в том числе внутри крупных российских компаний. Быстрое понимание задач клиента, глубокое знание функционала позиций внутри отраслей, точечный подход к поиску кандидатов помогают Инге эффективно закрывать потребности клиентов в руководителях высшего звена.
«Часто я понимаю кто нужен компании даже больше, чем сама компания. Такая проницательность — результат большого опыта в executive search».
Наталья Павлова, старший партнер
Имеет высшее экономическое образование, степень MBA. Более 10 лет курирует проекты по подбору топ-менеджеров (C-level), а также международный поиск. Обладает высокой экспертизой в секторах: добыча, FMCG, финансы, промышленность, ритейл. 12 лет опыта работы в качестве HR партнера в компаниях Schlumberger, P&G и KPMG позволяют Наталье глубоко понимать бизнес-процессы, специфику индустрий и потребности клиентов в подборе персонала.
«Executive Search — это уникальная возможность каждый день расширять свою экспертизу, изучать бизнес модели и корпоративные культуры, находить талантливых людей, оценивать их потенциал и помогать компаниям находить эффективных лидеров».
Время работы: 10:00 - 19:00